A história da LMA surge de um cruzamento de experiências familiares. Alexandra recorda: “A minha mãe vinha da área dos materiais de construção, o meu pai tinha uma longa experiência na indústria têxtil tradicional. Juntos, perceberam algo muito simples, mas fundamental: em Portugal não havia produção especializada de malhas técnicas para desporto”. Assim nasce a LMA, no final de 1994, com uma decisão ousada: apostar em fibras sintéticas desde o início, ignorando as fibras naturais, numa altura em que o conceito de sustentabilidade ainda não dominava a indústria.
Nos anos 90, quando muitas equipas europeias de futebol produziam os seus equipamentos em Portugal, a LMA destacou-se por ser praticamente a única no mercado português a produzir exclusivamente malha técnica para desporto. “Trabalhávamos muito para futebol e roupa térmica de neve. A forte procura e a ausência de concorrência direta permitiram-nos trabalhar com marcas como a Adidas, a Nike ou a Helly Hansen”.
“Não tenho qualquer receio de competir, seja com quem for ou de
que país for, porque somos realmente muito bons no que
fazemos. Contudo, quando um cliente que procura qualidade insiste
em baixar o preço, cabe-nos analisar as fichas de produto e verificar
até que ponto é possível otimizar, mantendo os nossos padrões. O
mercado é global e exige essa capacidade de avaliação crítica”.
Logo no segundo ano de atividade, foi criado o laboratório de controlo da qualidade para ensaios técnicos: “Foi um passo ousado, mas decisivo. Começámos a desenvolver e a testar conceitos que agora são banais – respirabilidade, secagem rápida, capacidade térmica…”. O laboratório tornou-se o coração da empresa e a base para a construção de conhecimento técnico robusto. O capital humano sempre foi uma prioridade. “Ainda hoje tenho colaboradores que entraram connosco nos anos 90, muitos recém-licenciados em áreas como Química e Engenharia Têxtil, que fizeram o seu percurso profissional inteiro dentro da LMA”. Ao mesmo tempo, a fábrica foi estruturada de forma eficiente e funcional: “Desde o início que funcionamos como uma fábrica lean: a matéria-prima entra por uma porta e sai pela outra em produto acabado, sem desvios e sem perdas de tempo”.
Crise dos anos 2000
O primeiro grande teste da LMA surgiu com a deslocação em massa da produção têxtil europeia para a Ásia. “Foi um período duríssimo. Houve momentos em que ponderámos seriamente fechar. Se fôssemos uma empresa de um grande grupo, provavelmente isso teria acontecido”, admite a CEO. Mas a ligação emocional à empresa e a visão estratégica ajudaram a superar o choque. “A LMA é, literalmente, mais um filho dos meus pais. Está ligada ao nosso nome, à nossa história, ao nosso percurso profissional. Essa ligação emocional pesou muito na decisão de continuar”.
A crise levou a uma redefinição da estratégia: não competir pelo preço, mas apostar na diferenciação e na excelência. “Passei a apresentar produtos em Hong Kong, Istambul, em várias sedes internacionais. A indústria deixou de estar concentrada num único país. A partir de 2005, a “Fábrica do mundo” passou a ser a Ásia e tivemos de redefinir o nosso posicionamento nesse novo contexto, e encontrar o nosso lugar nesse mapa.
“A LMA é, literalmente, mais um filho dos meus pais. Está ligada
ao nosso nome, à nossa história, ao nosso percurso profissional. Essa
ligação emocional pesou muito na decisão de continuar”.
A pandemia trouxe novos desafios e oportunidades. A procura por roupas confortáveis e funcionais cresceu exponencialmente com o novo estilo de vida. “Vimos marcas de fatos clássicos de homem a chegarem até nós a dizer que necessitavam de roupa confortável e elegante, para clientes que trabalhavam a partir de casa”, recorda Alexandra. O conceito de athleisure consolidou-se, e a LMA passou a desenvolver malhas com múltiplas funcionalidades: elasticidade, acabamentos antibacterianos, controlo de odores, propriedades resistentes a engelhamento e de fácil manutenção. Distinguimo-nos, no panorama têxtil europeu, por sermos a única empresa com capacidade técnica para desenvolver todas as estruturas de malhas existentes.
Gestão familiar e proximidade
O modelo familiar continua a marcar a empresa. “Não temos um conselho de administração distante. Somos dois sócios e uma filha única – eu – que estou à frente da empresa atualmente. As equipas trabalham todas no mesmo espaço – financeiro, comercial, compras e produção – o que torna a comunicação mais fácil. A proximidade traz vantagens e desafios: “Atualmente, o mais difícil na minha vida é a gestão de pessoas. Invisto grande parte do tempo a viajar, mas faço questão de estar na fábrica, conhecer toda a gente pelo nome, perceber as dificuldades e ouvir as necessidades das nossas pessoas”. A tensão entre salários justos e pressão de preços é permanente. “Gostaria que toda a gente pudesse ganhar, no mínimo, 1500 euros por mês. Mas, na prática, para as empresas têxteis isso é impossível sem comprometer o negócio. Estamos num mercado global, a produzir para marcas internacionais e a concorrer com países onde os custos são incomparavelmente mais baixos”.
A LMA ainda não recorreu a mão de obra imigrante, mas assume que essa é uma necessidade cada vez mais premente, pois estas pessoas encontram no salário mínimo português uma oportunidade. Atualmente, trabalha com a sua equipa, exímia no desenvolvimento de novos produtos, e aposta na empatia como moeda de troca para um trabalho de qualidade: “Se não conseguirmos gerir equipas de forma humana e eficaz, o resto desmorona. Se não lhes consigo aumentar o ordenado, procuro que tenham um ambiente de trabalho para onde queiram regressar todos os dias”. A CEO sublinha ainda a necessidade de envolvimento do Estado: “Era importante que os governantes passassem mais tempo dentro das fábricas, a falar com trabalhadores e empresários. Sem conhecer a realidade no terreno, é muito difícil fazer leis que funcionem”.
“A minha mãe vinha da área dos materiais de construção, o meu
pai tinha uma longa experiência na indústria têxtil tradicional.
Juntos, perceberam algo muito simples, mas fundamental: em
Portugal não havia produção especializada de malhas técnicas
para desporto”.
A experiência internacional confere-lhe um olhar crítico sobre a posição de Portugal na cadeia global. “Já estive na China, no Bangladesh, Japão, Tailândia, Vietname, Coreia do Sul. Vi de tudo. Quando alguém, sem grande experiência internacional, começa a dizer mal dos chineses, eu costumo responder: ‘A chinesa sou eu’. Hoje, a verdadeira pressão sobre os custos não está na China; está aqui, em países como Portugal”. A sustentabilidade é uma peça-chave neste desequilíbrio. “A sustentabilidade é uma palavra que só existe na Europa. Só os países europeus estão empenhados na jornada da sustentabilidade e têm metas para cumprir. Na Ásia isso não acontece e não acredito que o Donald Trump esteja também muito interessado nessa ideia. Ora, no contexto de um mercado global, é frequente um cliente aceitar inicialmente o preço proposto para um produto e, posteriormente, já com o produto estabilizado no mercado, solicitar uma redução de preço. E baixar o preço passa, muitas vezes, por alterar alguns materiais na confeção do produto final. A qualidade paga-se, mas às vezes com ajustes no preço”.
Alexandra alerta para a necessidade de regras justas e uniformes à escala mundial e a proteção inteligente da indústria nacional, sem que, para isso, seja necessário taxar ou impedir a entrada de produtos asiáticos no mercado europeu. “Podemos exigir testes laboratoriais rigorosos, certificações técnicas e padrões mínimos em termos de qualidade, segurança, meio ambiente e responsabilidade social, tal como acontece com os medicamentos e a alimentação”.
É também por isso que a LMA se orgulha de ser uma empresa certificada B-Corp, assumindo publicamente o compromisso de equilibrar impacto social, ambiental e desempenho económico.
Apesar das dificuldades, a LMA permanece em Portugal. “Não vamos sair daqui, temos muitas famílias que aqui trabalham. Não posso dizer que, se pudesse, não o faria. Num mundo ideal, agarrava em todos os meus funcionários e levava-os comigo, para a América Latina, ou para os EUA e de certeza que seríamos os melhores do mercado”. O olhar de Alexandra para o consumidor é igualmente estratégico: “O consumidor final decide quase só pelo preço, porque regra geral não tem conhecimento para avaliar o produto”. Defende uma aposta na literacia de consumo, capaz de valorizar durabilidade, qualidade e impacto ambiental. Acredita que o “Made in Portugal” deve ser uma marca de orgulho de todos os portugueses e que a população deve perceber a mais-valia de consumir o que é português.
“Não tenho qualquer receio de competir, seja com quem for ou de que país for, porque somos realmente muito bons no que fazemos. Contudo, quando um cliente que procura qualidade insiste em baixar o preço, cabe-nos analisar as fichas de produto e verificar até que ponto é possível otimizar, mantendo os nossos padrões. O mercado é global e exige essa capacidade de avaliação crítica.”
A LMA continua a ser um laboratório de inovação e um espelho do país. Enquanto houver quem acredite que um tecido pode ser ao mesmo tempo mais confortável, mais durável e mais justo para quem o produz, haverá espaço para que este ‘alfaiate tecnológico’ do Norte de Portugal continue a vestir o mundo com etiqueta nacional.
