Como se pode superar o medo do fracasso que persiste entre as empresárias portuguesas, apesar do seu elevado espírito empreendedor?
O medo existe porque quem empreende ou assume novas responsabilidades sabe que vai ser avaliado pelos resultados. Nunca vi isso como um sinal de fraqueza. Pelo contrário, significa que existe consciência da responsabilidade.
No meu caso, nunca tomei uma decisão profissional por sentir que tinha todas as respostas. Passei pelo setor financeiro, aceitei o desafio de trabalhar em Angola, mais tarde entrei no setor empresarial municipal e hoje integro o Conselho de Administração da Transportes Metropolitanos de Lisboa. Em todas essas mudanças houve sempre um grau de incerteza.
O que me permitiu avançar foi confiar no meu método de trabalho e na capacidade de aprender rapidamente. A confiança não nasce antes de dar o passo; constrói-se durante o percurso. Por isso, acredito que a melhor forma de ultrapassar o medo é deixar de procurar o momento perfeito e começar a construir experiência.
Como administradora executiva dos Transportes Metropolitanos de Lisboa, que mensagem passa a esta nova geração que aspira alcançar o mesmo sucesso?
Diria, antes de mais, que o sucesso não acontece de um dia para o outro. É construído diariamente, com trabalho, consistência, curiosidade, humildade e uma permanente vontade de aprender. O meu percurso demonstra que não existe um único caminho para chegar a funções de liderança. Comecei a trabalhar na área financeira, evoluí para funções comerciais, assumi responsabilidades de gestão financeira, trabalhei num contexto internacional, coordenei equipas e, só depois, cheguei à administração executiva. Cada etapa trouxe novos desafios e novas aprendizagens, acrescentou competências diferentes e nenhuma delas teria sido possível sem disponibilidade para sair da zona de conforto e para reconhecer que havia sempre algo novo para aprender. Hoje tomo decisões estratégicas porque, antes disso, tive oportunidade de conhecer a realidade operacional e financeira das organizações, compreender os desafios das equipas e aprender com as pessoas que trabalharam comigo.
À nova geração diria para não olhar apenas para o cargo seguinte, mas para aquilo que cada função pode ensinar. As carreiras mais sólidas são construídas pela acumulação de experiências e não pela rapidez com que se sobe. E há um valor que procuro nunca perder pelo caminho: a humildade. Humildade para reconhecer quando erro, para aprender com quem sabe mais, para dar os parabéns a quem alcança bons resultados e para atribuir o mérito a quem efetivamente faz acontecer. A liderança não se afirma pelo protagonismo, mas pela capacidade de fazer crescer as pessoas à nossa volta. É esse princípio que também procuro transmitir ao meu filho: podemos ter ambição e celebrar as conquistas, mas nunca devemos deixar que o sucesso se transforme em vaidade. Quanto maior é a responsabilidade que assumimos, maior deve ser a capacidade de manter os pés assentes na terra, de ouvir os outros e de continuar disponível para aprender. A curiosidade, a capacidade de adaptação e a vontade de assumir responsabilidades acabam por fazer a diferença muito mais a diferença do que um percurso linear ou a pressa de chegar ao topo.
“A liderança não se afirma pelo protagonismo, mas pela capacidade de fazer crescer as pessoas à nossa volta”
Que obstáculos elenca ao longo da sua carreira, para chegar à posição em que se encontra hoje?
O principal desafio foi adaptar-me constantemente a contextos muito diferentes. Trabalhar em Angola obrigou-me a desenvolver uma enorme capacidade de adaptação e autonomia. O regresso a Portugal significou entrar numa realidade completamente distinta, ligada ao setor empresarial municipal, onde os desafios passavam pela implementação de instrumentos de controlo de gestão e pelo apoio à decisão estratégica. Outro obstáculo foi provar, em cada mudança de funções, que a experiência adquirida anteriormente acrescentava valor ao novo desafio. Nunca considerei que uma função fosse um ponto de chegada; encarei sempre cada responsabilidade como uma preparação para a seguinte. Naturalmente, sendo mulher, existiram momentos em que foi necessário afirmar competências com maior consistência. Mas acredito que a credibilidade se conquista sobretudo através dos resultados, da preparação e da forma como trabalhamos com as equipas.
Que medidas devem ser implementadas em Portugal para fomentar o empreendedorismo da Mulher?
Portugal dispõe hoje de uma geração de mulheres altamente qualificadas, preparadas e com vontade de criar valor. O verdadeiro desafio já não está na falta de talento ou de ambição, mas em criar as condições para que essa vontade se transforme em projetos consistentes e sustentáveis.
Antes de pensar em novos programas de incentivo, importa compreender porque é que tantas mulheres revelam espírito empreendedor, mas continuam a duvidar da sua capacidade para concretizar as suas ideias. É fundamental dar maior visibilidade a percursos reais e diversificados, aproximando quem já construiu o seu caminho de quem está agora a iniciar o seu. Quando conhecemos histórias autênticas, percebemos que o sucesso raramente resulta de um percurso linear ou de uma oportunidade única. É, quase sempre, o resultado de trabalho, persistência, capacidade de adaptação e aprendizagem contínua.
Ao mesmo tempo, devemos reforçar competências essenciais, como a literacia financeira, a gestão e a liderança. Muitas boas ideias não falham por falta de potencial, mas porque quem as desenvolve nem sempre dispõe das ferramentas necessárias para as transformar em projetos viáveis e duradouros.
Por fim, é indispensável continuar a criar condições que permitam conciliar a vida profissional e pessoal. O empreendedorismo exige disponibilidade e compromisso, mas não deve obrigar ninguém a escolher entre uma carreira ambiciosa e a vida familiar. Uma sociedade que valoriza este equilíbrio cria mais oportunidades para que o talento floresça. E quando mais mulheres conseguem concretizar os seus projetos, beneficiam as empresas, fortalece-se a economia e ganha o país.
