A CPM nasceu com o propósito de apoiar donos de obra, promotores e investidores na gestão de empreendimentos. Mais de uma década depois, quais foram as maiores mudanças que observaram na forma como os projetos são planeados, geridos e executados em Portugal?
Apesar dos avanços registados em áreas como as plataformas colaborativas, o controlo documental e, mais recentemente, o BIM, consideramos que as alterações na forma como os projetos são planeados e geridos têm sido menos significativas do que muitas vezes se afirma.
As ferramentas evoluíram, mas os problemas fundamentais mantêm-se. continua a existir uma forte pressão para reduzir os prazos das fases de licenciamento, projeto e preparação dos empreendimentos, chegando-se frequentemente ao concurso com projetos insuficientemente amadurecidos e compatibilizados.
A experiência demonstra que o tempo poupado nestas fases iniciais acaba muitas vezes por ser perdido durante a execução, através de alterações de projeto, trabalhos complementares, reclamações, revisões de prazo e aumento dos custos finais.
A tecnologia evoluiu mais depressa do que as organizações. Continuamos a investir muito esforço na resolução de problemas em obra e relativamente pouco na sua prevenção durante as fases de preparação e coordenação dos projetos.
Num contexto em que os atrasos, os desvios orçamentais e a escassez de recursos continuam a desafiar o setor da construção, qual consideram ser hoje o maior erro estratégico cometido por promotores e investidores na fase inicial de um projeto?
Na nossa opinião, o maior erro estratégico continua a ser avançar para concurso antes de os projetos estarem verdadeiramente concluídos, coordenados e compatibilizados. Em muitos empreendimentos existe uma forte pressão para cumprir datas de lançamento, o que conduz frequentemente à transferência de problemas da fase de projeto para a fase de construção. Parte-se do princípio de que as incompatibilidades, indefinições ou lacunas poderão ser resolvidas posteriormente, durante a execução da obra.
A experiência demonstra exatamente o contrário. os problemas que não são resolvidos durante a fase de projeto acabam por surgir em obra sob a forma de trabalhos complementares, revisões de prazo, reclamações e aumento dos custos. a compatibilização de projetos, a revisão final das peças escritas e desenhadas e a validação dos mapas de quantidades não devem ser encaradas como formalidades administrativas, mas sim como etapas fundamentais de gestão do risco.
Em síntese, continua a investir-se pouco tempo e recursos na prevenção dos problemas e demasiado tempo e recursos na sua resolução depois da obra iniciada.
A vossa atividade assenta no equilíbrio entre prazo, custo e qualidade. Quando estes três fatores entram em conflito, que critérios devem orientar a tomada de decisão para garantir o sucesso de um empreendimento a longo prazo?
Não existe uma resposta única para esta questão. Em função da natureza do empreendimento, qualquer um destes fatores — prazo, custo ou qualidade — pode assumir um papel determinante no sucesso do projeto.
A nossa experiência demonstra que o mais importante é definir, desde o início, quais são os objetivos estratégicos do promotor e quais os critérios que devem prevalecer quando surgem conflitos entre estas variáveis. existem projetos em que o prazo é determinante, outros em que o controlo do investimento é prioritário e outros ainda em que a qualidade, a durabilidade ou o desempenho da solução são os fatores decisivos.
Estas decisões devem ser tomadas em conjunto com os promotores e investidores, avaliando não apenas o impacto imediato, mas também as consequências a médio e longo prazo. O verdadeiro sucesso de um empreendimento não resulta de maximizar isoladamente o prazo, o custo ou a qualidade, mas sim de alcançar os objetivos estratégicos que justificaram o investimento.
A gestão de projetos é muitas vezes vista como uma função de controlo. Contudo, até que ponto pode e deve assumir um papel mais estratégico, influenciando a rentabilidade, a sustentabilidade e a valorização dos ativos imobiliários?
Não vemos a gestão de projetos como uma função de controlo. O controlo é apenas uma das suas ferramentas. A verdadeira gestão de projetos começa muito antes da fase de construção, participando na definição da estratégia do empreendimento, na análise de alternativas, na avaliação de riscos, na otimização de custos e na tomada de decisões que irão influenciar todo o ciclo de vida do ativo.
As decisões com maior impacto na rentabilidade, sustentabilidade e valorização de um empreendimento são frequentemente tomadas durante as fases de conceção e desenvolvimento, quando ainda existe capacidade para influenciar o projeto a custos relativamente reduzidos.
Nesse contexto, a gestão de projetos deve assumir um papel claramente estratégico, assegurando que as decisões técnicas, económicas e operacionais permanecem alinhadas com os objetivos do promotor e com o valor que se pretende gerar ao longo da vida útil do ativo.
O controlo de prazo, custo e qualidade continua a ser importante, mas representa apenas uma parte de uma função muito mais abrangente, cujo objetivo é contribuir para o sucesso global do investimento.
A digitalização tem vindo a transformar a engenharia e a construção. Que impacto têm tecnologias como o BIM, a inteligência artificial e a análise de dados na gestão de projetos, e quais serão as próximas grandes tendências a marcar o setor?
O setor da construção, caminha hoje no sentido de uma digitalização crescente. Trata-se de uma, tendência generalizada em todo o mundo, embora com diferentes níveis de maturidade entre países. Portugal aprovou recentemente a estratégia nacional BIM e está a criar condições para uma adoção progressiva mais alargada dos modelos digitais. Como referência recordamos que, no Reino Unido, a utilização de BIM em obras públicas já era obrigatória em 2016.
O BIM, a inteligência artificial e a análise de dados estão já a transformar a forma como os projetos são concebidos, coordenados e geridos. o bim permite melhorar significativamente a compatibilização entre especialidades e a gestão da informação ao longo do ciclo de vida dos ativos. a inteligência artificial e a análise de dados começam igualmente a disponibilizar ferramentas de apoio à decisão, identificação de riscos e automatização de tarefas repetitivas.
Na nossa opinião o verdadeiro desafio da transformação digital não passa apenas pela adoção de ferramentas novas, mas sobretudo pela capacidade de as escolas de engenharia incluírem estas matérias nos curricula escolares e pela capacidade de as organizações integrarem tecnologia, adaptarem processos, métodos de trabalho e desenvolverem as competências necessárias para tirar partido das novas ferramentas. A experiência demonstra que a tecnologia evolui mais rapidamente do que as organizações. Por isso, o sucesso da transformação digital dependerá menos do software disponível e mais da capacidade de adaptação das pessoas e das empresas.
Nos próximos anos esperamos assistir à generalização do BIM, à crescente utilização de inteligência artificial, à integração dos modelos digitais com planeamento e custos, ao desenvolvimento dos gémeos digitais e a uma maior industrialização dos processos construtivos. Mas, mais uma vez, o fator decisivo continuará a ser a forma como estas tecnologias são efetivamente utilizadas, para produzir melhor informação e apoiar melhores decisões.
Ao longo da vossa experiência em projetos de diferentes escalas e complexidades, que características distinguem os empreendimentos que alcançam resultados de excelência daqueles que ficam aquém das expectativas?
Na nossa opinião, os empreendimentos que alcançam resultados de excelência distinguem-se sobretudo pela qualidade da preparação realizada antes do início da construção.
Os projetos mais bem-sucedidos caracterizam-se normalmente por uma forte aposta na fase de pré-construção, incluindo a definição clara dos objetivos, a maturação e compatibilização dos projetos, a preparação da documentação de concurso e a adequada gestão dos riscos. procuram antecipar o maior número possível de problemas antes do início da execução, quando o custo da sua resolução é significativamente menor.
Mas a excelência resulta também de outros fatores: clareza na tomada de decisão, estabilidade dos objetivos ao longo do projeto, capacidade de coordenação entre intervenientes e equipas competentes e comprometidas com os resultados.
A nossa experiência demonstra que os melhores empreendimentos não são necessariamente aqueles que enfrentam menos dificuldades, mas sim aqueles que se prepararam melhor para lidar com elas.
Num período em que Portugal continua a atrair investimento nacional e estrangeiro para áreas como habitação, turismo, indústria e infraestruturas, quais são os principais desafios que o setor terá de ultrapassar para responder às exigências do mercado nos próximos anos?
Se tivéssemos de deixar uma única recomendação, seria investir mais tempo e mais recursos na fase de pré-construção.
A nossa experiência demonstra que as decisões tomadas durante as fases de estudo, conceção, desenvolvimento dos projetos e preparação do concurso têm um impacto muito superior ao que normalmente se reconhece. É nesta fase que devem ser identificados riscos, compatibilizados projetos, avaliadas alternativas e definidas estratégias de execução.
Muitos dos problemas que surgem durante a construção têm origem em decisões adiadas ou insuficientemente desenvolvidas nas etapas anteriores. Pelo contrário, os empreendimentos mais bem-sucedidos são normalmente aqueles que investiram na preparação, na coordenação e na antecipação dos problemas.
Em síntese, a principal lição que aprendemos ao longo do percurso da cpm é simples: o sucesso de uma obra começa muito antes do arranque da construção.
