Administra a Jobel há mais de 20 anos. Como tem sido este percurso de liderança?
A Jobel cresceu comigo e eu cresci com ela. Durante muitos anos fiz parte da estrutura comercial e da produtiva, em exclusivo, conheci bem o negócio por dentro até assumir a liderança total. Tem sido um percurso exigente, mas extremamente gratificante. Aprendi a liderar num setor onde não há mulheres nos meus pares, e há poucas na cadeia, a montante e jusante, o que me obrigou a desenvolver uma postura firme, estratégica e focada em resultados. Nunca tive tempo para hesitações. Fui fazendo caminho, sem pedir licença.
“A paridade é possível, mas
só se for por mérito — e isso
implica quebrar os lobbies e os
círculos fechados”.
Quais as características que melhor a descrevem, enquanto líder?
Sou prática, determinada e muito orientada para o futuro. Não sou uma líder emocional, mas sou maternalista. A minha personalidade tem uma combinação invulgar de traços: sou sensível ao detalhe e à estética — talvez mais feminino — mas tenho uma frontalidade e uma assertividade que encaixam mais num estilo masculino.
Que importância tem a equipa para o sucesso da Jobel, e como lhes é reconhecida essa importância?
A equipa é absolutamente essencial. As empresas são feitas de pessoas e para pessoas. Acredito muito no equilíbrio e na complementaridade, por isso, de forma natural, a nossa equipa tem hoje uma composição bastante equilibrada entre homens e mulheres — 50/50. Não é uma imposição, é uma consequência daquilo que fomento: equipas diversas tomam melhores decisões e adaptam-se melhor às exigências do mercado. Eu lidero por exemplo, e espero compromisso. Não há crescimento individual sem crescimento da empresa. E há uma coisa que me distingue: gosto de fazer crescer talento à minha volta. Não tenho medo que alguém seja melhor do que eu — pelo contrário, tenho orgulho.
Como foi esta transição para uma liderança feminina? Quais os principais desafios que sentiu, internamente e a nível de mercado?
A transição não foi um problema — porque eu nunca fiz dela um problema. Nunca pedi permissão para liderar. Entrei, fiz o meu trabalho, fui conquistando respeito. O maior desafio não é liderar — é não ter acesso ao networking masculino que ainda manda muito neste setor. Não é visível, mas é real. E não é uma questão de género no sentido ideológico — é cultural e relacional.
Acredita que as mulheres têm, hoje, muito mais facilidade em criar e gerir os próprios negócios? O que falta para equilibrar as condições fornecidas às mulheres com as condições fornecidas aos homens? Parece-lhe que será possível alcançar a paridade brevemente?
Hoje há mais ferramentas, mais visibilidade e até mais incentivo para mulheres criarem negócios. Mas igualdade formal não é o mesmo que igualdade real. Ainda há muitos códigos não ditos que travam o acesso feminino ao
poder real. A paridade é possível, mas só se for por mérito — e isso implica quebrar os lobbies e os círculos fechados.
E acrescento: as mulheres que escolhem ser empresárias não se devem queixar — devem assumir que é uma vida dura, que exige foco, resistência e escolhas difíceis. É uma opção, não uma obrigação. E quem a faz, tem de
montar uma estrutura familiar que acompanhe essa ambição. É um caminho duro, que eu aprendi a fazer de saltos altos.
