Como avalia o caminho que fez enquanto mulher num setor competitivo? Sentiu que teve de ultrapassar obstáculos específicos por ser mulher?
Avalio o meu percurso como um processo de construção exigente, onde nada foi imediato e tudo teve de ser sustentado em resultados. Cresci dentro do Grupo DS, o que me deu uma visão muito completa do negócio, mas também me obrigou a provar, em cada etapa, que estava preparada para o nível seguinte.
Existe ainda um contexto em que as mulheres sentem maior necessidade de validação externa, sobretudo em ambientes mais competitivos, o que se traduz numa pressão adicional. A forma de ultrapassar isso nunca foi confrontar o “sistema”, mas superá-lo com consistência. Resultados, clareza de pensamento e capacidade de decisão acabam por eliminar qualquer ruído. A credibilidade constrói-se ao longo do tempo.
Quais foram os maiores desafios que enfrentou ao longo da sua carreira? Houve momen tos decisivos que marcaram esse percurso?
O maior desafio foi perceber que liderança não é uma extensão do desempenho individual. Deixamos de fazer para decidir e de executar para orientar. Outro desafio foi crescer em paralelo com a expansão do próprio Grupo DS. Assumir projetos estruturais, como o desenvolvimento de novas áreas de negócio, implica tomar decisões com impacto real, muitas vezes sem histórico ou referência. Isso exige leitura de mercado, capacidade de antecipação e, sobretudo, responsabilidade.
Existiram vários momentos marcantes, mas os mais decisivos foram aqueles em que tive de assumir riscos sem garantias.
Quais são os fatores que perpetuam diferenças entre homens e mulheres no mercado de trabalho em Portugal?
Há fatores estruturais que continuam a influenciar estas diferenças. A maternidade ainda é vista, em muitos contextos, como um fator de risco profissional; os modelos de carreira continuam desenhados para percursos lineares e contínuos; existe menor exposição das mulheres a funções com maior visibilidade estratégica; e há, ainda, uma componente comportamental: menor tendência para negociação e autoexposição.
Mas, há um ponto crítico: muitas organizações ainda não têm critérios totalmente objetivos de avaliação e progressão. E sempre que há subjetividade, há espaço para desigualdade.
Que medidas considera essenciais para acelerar a igualdade de género, e que papel podem ter as líderes femininas nesse processo de mudança?
A igualdade de género não se resolve com intenção, resolve-se com estrutura. É preciso definir critérios objetivos de desempenho e progressão, ter transparência nas políticas salariais, promover a flexibilidade organizacional real, sem penalização de carreira e garantir a identificação e desenvolvimento ativo de talento feminino. Uma líder tem de garantir duas coisas. Primeiro, que chegou pela sua competência e entrega, isso é inegociável.
Segundo, que deixa o caminho mais estruturado para quem vem a seguir. O futuro vai exigir organizações mais exigentes e mais justas. E isso não depende do género, depende da qualidade da liderança.
